2002年的營銷界，最引人注目的品牌可能屬于”第五季”，關于”第五季”的是是非非，業界已有多種說法，但看淡的居多。作為張海入主健力寶之后的野心之作，第五季成功地把握了2002年韓日世界杯創造的收視黃金季節，以極低的成本創建了一嶄新的全國品牌，運作水平不可謂不高。然而，恰恰是其廣告戰術水平的成功凸現了其整體品牌戰略的蒼白無力。
　　作為當年中國最著名的飲料品牌，“中國魔水”健力寶的成功也象一場魔術。體育贊助、集團購物、連環大抽獎，幾乎沒有競爭對手的健力寶在中國飲料業的萌芽期獨步江湖。在當時的消費環境下，花錢買礦泉水（老百姓稱自來水）、買茶喝簡直是腦殼燒壞掉的人干的事。好喝又能健康長壽的“中國魔水”健力寶讓渴望新鮮事物的國人著了魔。 

　　只可惜，好運很快過去了，隨著兩樂在中國安營扎寨，隨著它們以更符合中國人口味的產品（如雪碧），更中國化的傳播（可口可樂本土化的廣告作品超出任何一個號稱民族產業的中國品牌），更專業和龐大的分銷和更便宜的價格占領中國飲料特別是碳酸飲料的大部分市場。與此同時，礦泉水、純凈水、果汁飲料、乳酸飲料、冰紅茶、冰綠茶等等各種飲料品牌的崛起，令輕易勝利的健力寶一下子找不到北了——雖然也有對民族工業和對李寧忠心耿耿的消費者執著地想再喝一喝中國魔水，然而很遺憾，在中國最富有生命力的城市北京、上海等地以及大部分省會城市，你已經很難再尋覓到健力寶的蹤影。此時的健力寶，靠尚存的一息影響和誘人的大抽獎褪變成為一個屬于農村的或是對品牌基本沒有分辨力的消費者的飲料。健力寶成了一個只有名氣和空泛口號的品牌。

　　拋開方方面面各種復雜的體制、關系、管理等因素，對健力寶的思索，單從品牌戰略的角度看，人們很容易得出這樣一個看似智慧的結論：民族大旗的旗幟造就了健力寶也壓垮了健力寶。所以，缺乏時尚、年輕、活力的品牌聯想成為健力寶之疾。活化健力寶品牌的第一步就是賦予健力寶時尚、年輕、活力的品牌聯想。然后，就有了第五季。

　　應該說，不直接對老品牌（一般指主品牌）大動干戈，先推出新品牌（副品牌），在副品牌成功上市的同時賦予老品牌以嶄新的價值和聯想，這種“以新促舊”的品牌延伸策略是品牌戰略中的高招。著名品牌戰略專家翁向東老師在其《本土品牌戰略》一書中形象的稱之為“副品牌對主品牌的反哺”作用。

　　副品牌對主品牌的反哺作用具體表現為：低成本吸引眼球并提升知名度、強化品牌核心價值、活化主品牌、賦予主品牌年輕感、成長感、提升主品牌的各項美譽度指標如：親和力、技術感、高檔感、現代感、時尚感等。如樂百氏“健康快車”所張揚的童趣和對少兒健康的關注，在成功的吸引了消費者的同時，還為樂百氏主品牌的核心價值做加法，給樂百氏品牌注入了技術感。海爾“寶德龍”彩電增加了海爾品牌的時尚感，海爾“紅薯洗”則讓消費者感受到海爾以消費者的方便與輕松為追求的理念。

　　2000年，長虹的“精顯”彩電閃亮登場，副品牌“精顯”不僅立竿見影、十分形象地表達了這款長虹彩電超高清晰度的特點，迅速使長虹在高端彩電市場大有斬獲，更重要的是“精顯”讓公眾了解到長虹有能力研發生產最尖端的彩電，使長虹品牌在公眾心目中的技術感、高檔感和現代感有質的提升。

　　“精顯”不僅命名得恰倒好處，圍繞“精顯”展開的宣傳活動，尤其是影視廣告是長虹有史以來第一個在創意與制造水準上堪與海爾、康佳看齊的廣告片。整條“精顯”廣告片畫面質感強、夜空背景折射出高科技、配音極富磁性與張力。一改長虹“紅太陽一族”、“長虹空調，中國風”等廣告片畫面不精美、對高科技形象傳達不力的缺點。

　　盡管長虹在國產彩電中技術較為領先，但由于長虹一直以來與價格戰密不可分，媒介上整天是長虹打價格戰的信息，淹沒了長虹在技術上的領先形象，再說長虹在宣傳自己的科技實力上的技巧與力度與海爾等相比差了一大截，所以在公眾心目中長虹是一個“有超大規模制造能力、成本較低、生產中低檔產品”的一家公司。這不奇怪，　精顯不鳴則已，一鳴驚人，代表著彩電業的最高水平，

　　但是，要切實地使副品牌能反哺主品牌，需要卓越的品牌戰略管理能力。

　首先，對主品牌存在的問題要作出科學的診斷，主品牌究竟在品牌資產的哪些方面存在不足，如是否知名度較低，是否品牌老化缺乏活力與朝氣，品牌的親和力、技術感、時尚感、現代感、可信度等指標中有哪些偏低而急需提高。通過診斷后，就能對癥下藥地厘定好要通過副品牌來提升主品牌的哪些指標。然后按照這一目標，進行副品牌戰略的策劃，副品牌才能有效地起到提升主品牌的作用。

　　其次，千萬不能忘記我們的品牌戰略目標：通過副品牌活化主品牌。因此，副品牌的推廣過程同時更應該是主品牌的“隱性活化”過程，我們關注的焦點始終應該是主品牌，副品牌是一段時間或某一方面的主角，但在戰略中絕對不能喧賓奪主。因為副品牌不一定長期存在，不少副品牌所對應的具體產品、具體技術可能會過時，副品牌也會隨之退出歷史舞臺，主品牌才是企業的主要無形資產。如果一個副品牌只限于成功推廣某一新產品，而未能對主品牌的價值提升起作用，那是資源的巨大浪費，等于副品牌的運用只是起了不到一半的作用。

　　第三，最基本的，新推的副品牌必須成功，不一定要有多少利潤，但至少要能夠“自己養活自己”。

　　那么，第五季到底給健力寶帶來了什么？可以說，什么都沒有！更有可能，第五季的推廣將會加速健力寶這個著名民族品牌的消失！

　　首先，第五季的推廣是那么獨立，世界杯期間的狂轟濫炸，廣告很有效的傳播了第五季品牌的知名度，但是，由于戰略上的疏忽，傳播戰略并沒有兼顧到健力寶品牌的活化，初期的廣告片甚至沒有健力寶的標版。因此，到最后，除了業內人士，很少有消費者能知道第五季系出于大名鼎鼎的健力寶家族，所以更談不上通過副品牌活化主品牌的戰略目標。

　　其次，在產品策略上，第五季囊括了從茶飲料、果汁飲料、到純凈水等幾乎市場上所能有的品種，總數將近30多個。如此龐大的產品體系與主品牌健力寶近十年如一日的單一品種形成了鮮明的對比。試想，如此主次顛倒的產品組合，除了讓人聯想到企業準備新陳代謝之外，還會有什么樣的聯想？

　　第三，第五季有效的傳達了時尚、青春、活力的品牌聯想，這對健力寶品牌而言確實是非常重要的元素，但是，這并非健力寶品牌存在的核心問題，健力寶的核心問題是：一方面，近十年來，消費者的消費觀念和消費方式發生了根本性的變化，飲料早已不是當年招待嘉賓的奢侈品而只是一種解渴的東西而已。另一方面，飲料市場產品類別日益細分，強勢品牌紛紛崛起，喜歡喝礦泉水的有娃哈哈、樂百氏，愛喝冰紅茶冰綠茶的有康師傅、統一。健力寶的產品類別應屬碳酸飲料，可是碳酸飲料在消費者心目中的稱呼是可樂、雪碧、芬達、七喜、農村叫汽水，對飲料這種瞬間作出購買決策和靠慣性購買的產品而言，一直沒有搞清楚健力寶到底是一種什么飲料的普通消費者甚至不會將其納入“購買目錄”！試想，誰會在口渴的時候想到“我要喝碳酸飲料”然后走到小攤上對老板說：“給我來一瓶健力寶”呢？

　　第四，與第五季的過于活躍形成鮮明對比的是，主品牌健力寶幾乎毫無聲音，作為品牌活化的重要策略，健力寶既沒有如科龍重振時大張旗鼓的宣傳修改識別系統，也沒有引進著名的經營團隊或經營干部讓人心生期待，甚至沒有發布任何足以昭示管理層重振健力寶信心的重磅消息，唯一廣泛傳播的所有權變更的消息又由于張海特殊的背景讓人產生不好的聯想。

　　最后，令人非常遺憾的是：今年并沒有如廣告所言流行第五季，業內對第五季的評論點也多集中于第五季產品鋪貨速度低于廣告速度，企業銷售政策倉促調整等戰術細節方面。

　　平心而論，應該說第五季的具體戰術運作水平還是很高的，在短短幾個月時間創建一全國品牌并有較好的銷售情況絕非一般企業所能做到。為抓住世界杯的黃金機會出現不足雖然令人遺憾但卻不是根本問題，相比而言，雖有卓越戰術執行，但沒有卓越戰略支持的品牌運作才是企業致命之疾。今年沒有流行第五季并不可怕，可怕的是，在明年或某一年之后，我們終于忘記有一個曾經讓人感動的品牌——健力寶！

　　最近有消息說第五季并非只承擔副品牌的角色，他將與健力寶同時成為企業兩個主要品牌，“第五季”代表文化娛樂，“健力寶”主打運動飲料市場。倘若此戰略計劃確實，表明本文的所有立論都建立在一個錯誤的假設上，筆者顯然犯了一個巨大的錯誤。不過這個錯誤相對于健力寶雙品牌戰略計劃潛在的巨大風險而言完全可以忽略不計，畢竟，培育一個著名本土品牌是如此的不容易，而毀滅一個著名本土品牌卻可能在旦夕之間。

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